普华永道周瑾：保险业由机会驱动转向能力驱动 数字化能力是当前保险企业的核心能力

　　中国网财经11月26日讯 由中国网、今日保联合主办的2019数字时代·保险高峰论坛暨中国鼎保险行业颁奖典礼今日在京盛大召开，普华永道中国金融行业管理咨询合伙人周瑾发表了题为“打造数字化能力，驱动转型与增长”主旨演讲。他表示，保险行业现在处于增长模式转型阶段，从以前的机会驱动转向现在的能力驱动。

　　周瑾表示，数字化时代持续的能力是由核心能力来驱动的，总体来说是指公司的人、资源、理念、系统、工具、核心技术，当然也包括数据一系列能力组合，这是公司未来长期竞争力的源泉，从机会驱动到核心能力驱动必须要有一系列的战略能力作为支撑。

　　周瑾认为，数字化能力是当前保险企业的核心能力。他指出，数字化能力一方面是对外的，对客户对市场的我们叫Go Digital数字化体验模式；另一方面是公司内部经营管理，我们叫Be Digital数字化运营模式，这两个模式决定，公司在不同投入、布局应该在哪个方面发力。

　　以下为演讲实录：

　　尊敬的魏主席、主办方，以及在座的各位领导嘉宾，大家上午好！我上午给大家分享的主题叫“打造数字化能力，驱动转型与增长”，因为这次大会的主题叫“科技重构保险增长力”。从保险增长力角度来讲，我们首先要厘清一下行业的增长模式，未来会怎样看。从我们的观察来看，保险行业现在处于增长模式转型阶段，从以前的机会驱动向现在的能力驱动，坦率讲，过去很多比较成功的公司的确抓住了一些机会，包括早先代理人模式引入中国时，这些头部公司把这个模式在中国发挥到了极致，也包括最近这几年，在一些特定的产品，特定的业务模式，特定的场景获得一些行情的抓取，通过这个模式使得公司整体增长上到一个新的台阶。

　　但在这个时点，尤其数字化时代，我们认为持续的能力是由核心能力来驱动的，这是总体的类型，总体来说是公司的人、资源、理念、系统、工具、核心技术，当然也包括数据一系列能力组合，这是公司未来长期竞争力的源泉，从机会驱动到核心能力驱动必须要有一系列的战略能力作为支撑。在行业里，大家在讲增长模式转变时都会讲到降本增效。

　　普华永道去年退出一个新的“能力增长模型”(Fit for Growth”)，去年我们有一本书《重塑增长》或者叫《精实增长》，我们认为这和保险公司的降本增效的需求是非常贴合的，而且这个英文翻译来更容易理解为“去脂增肌”。现在都在说减肥，减肥更多的是通过节食，不吃肉类，不社区淀粉和脂肪，不吃粗纤维来达到减肥的目的，但大家知道，这种减肥不是一种健康的模式，也不可持续，一旦饮食一结构一改变就会马上反弹。好的减肥模式更应该叫健身。Fit for Growth核心逻辑就是这样的，通过锻炼、运动，调整我们的饮食结构，不是我们少说、不吃，有些甚至要多吃，比如蛋白质，有时候还要辅之于蛋白粉，所以Fit for Growth模式更符合行业降本增效和去脂增肌的效果。

　　最近大家谈到比较火的是“二次曲线”，也是大家在探讨转型期间下一个增长模式比较多的，去年人保在谈，建行也在谈他二次曲线的能力。应该说，二次曲线在上世纪90年代英国一个管理学家查尔斯亨廷(音译)谈到一个模式，某一家产品、业务模式都有一个生命周期，从前期的投入期、研发期到它开始写盈利，有一些市场，有个扩张期，到繁荣期，最终到顶点，到顶点以后它会开始走下滑期。我们现在在某种程度上，靠以前的人海战术、线下布局，摊大饼的模式已经到达了顶点，或者按以前的模式，人口红利已经达到顶点，现在要进入下一个增长转折点。需要划出新的增长曲线，这像S曲线，到达顶点之前第二个曲线要能衔接上。

　　我更希望用大家能直接了解、理解的方式，就像我们发射火箭一样，会有几级的助推，一级火箭燃料耗尽之前，我们要点燃二级火箭，在二级火箭把一级火箭卸掉，以二级火箭轻装上阵。“二次曲线”的概念也和这个很类似。“精实增长”来看更多的节点在降本增效方面，要重新审视，什么是下一步差别化增长能力，有些要放弃、舍弃构建这个能力，我们可以把这个能力外包，把这个能力面向市场，也就是说我们在现在这个时点，尤其面临着做明年的预算计划，很多从财务、企划部门、预算部门来考虑，不是说每个项目、每个投入都拦腰去砍一刀，更多要去考虑我们公司下一个增长模式所需要的核心能力是什么？我需要的核心能力不光是不砍成本，可能还要加大投入，只有我们认为不是差异化的竞争能力才舍弃掉。

　　谈到核心能力，我们看这个行业发展趋势需要什么样的能力，数字化毫无疑问是大家当前都认可的发展趋势，前面几位嘉宾演讲都提到这个趋势。数字化趋势有很多解读，我简单归纳为三个特征，一是信息透明，尤其信息获取的碎片化、时效性越来越多；而且用户“自产生”的内容UGC(User Generated Content)是客户反馈到你，获取到用户互动更加线上话；二是速度为王，大家一直说互联网领域快鱼慢鱼，天下功夫唯快不破；三是边界消失、跨界竞争，其实保险行业是典型的会被各种业态引入竞争的行业。刚才兰总也提到了，保险行业是注定会被打劫的，不管是电商、互联网企业还是零售业、制造业、车企也可以进入保险，前两天看到周大福也要进入保险行业，保险行业的竞争对手不知道会从哪个方向过来，这也是很多都是由于数字经济或基于流量，可以通过保险变现的商业逻辑所导致的。

　　数字化的三个特征决定了我们未来去考虑核心的竞争力在哪儿？贺信驱动力会从哪儿产生。

　　谈到数字化能力，我们也提出一个新的概念，衡量一个人的智力水平用智商，现在我们用数商(Digital IQ)的模式，这个企业迎接数字化能力和数字化变革的水平怎么样，实际是要有一套评估的，这个评估要自下而上，我们这套评估里有10个大的因素。

　　首先是CEO、领导者对数字化的接受程度，国际上保险公司都把这个作为一把手工程，或者一把手对数字化接受程度是很令人吃惊的。前段时间我了解到央企保险系下面财产险公司一把手，竟然个人在抖音上有个人公众号，而且还有10万粉丝。我了解到这点是有点吃惊的，因为抖音的互联网生态是相对比较下沉的，比如爱奇艺，电商平台，天猫，京东，一二线城市用的比较多，包括拼多多、抖音、快手是打下沉市场的。如果一家保险公司的一把手而且是央企的一把手能够关注这个生态，去了解这个互联网用户的特性，他们的关注点，这本身就是在应用数字化。从数商角度来讲，这家公司某种程度上是领先于其他行业同业的。

　　数字化能力是当前保险企业的核心能力。

　　数字化能力包括哪些呢？我们做了总结。一是对外的，对客户对市场的我们叫Go Digital数字化体验模式。二是公司内部经营管理我们叫Be Digital数字化运营模式，这两个模式决定，公司在不同投入、布局应该在哪个方面发力。我们包含了九个大的板块。过去由于互联网的带入，互联网保险的引入，大家在数字化方面的能力是在营销端，对客户那端。内部数字化管理尤其内部对于数字化资产的治理架构，内部数字运用模式，数字化风控，数字化人才，数字化管理还有待于进一步挖掘。我们在全球做过调研，往往数字化变革，包括所谓机器人手段替代人工，传统需要通过人力覆盖的像客服、理赔、查勘的方式，这里面有5%-10%利润点对公司有成本节约的。但目前国内保险而言，国内大部分公司还不够。

　　对外数字化体验模式里包括数字化的客户洞察，大家都谈到对客户的理解、画像，我们要对客户真实需求进行挖掘，数字化营销，利用这种场景，利用这种流量，利用信息的互动，使得我和客户接触频率更多。对于保险的植入，这是数字化营销。

　　数字化的客户体验，保险始终是服务行业，除了自身的金融属性以外还有很强的服务属性，这种服务很大程度上是一种资讯的传达，包括保险的善意，我们的温度怎么传递过去，它不简单是金钱或经济补偿的关系，它有很多的关心、关爱，包括你的资讯服务、答疑解惑，数字化客户服务业需要在这方面去提升。

　　数字化渠道，毫无疑问，互联网渠道本身就是数字化渠道，互联网保险不简单只是一个渠道，包括生态的打造，生态本身也是在渠道，甚至把渠道、产品、营销整合起来的方式，这种生态的打造、融入对于更多的保险公司而言是要融入这种生态，不管是大健康的生态，出行的生态，财富管理的生态，养老的生态，我们要参与到这种生态里，这里面最核心能解决保险行业所谓接触频率不够的痛点。这是客户黏性的增强。

　　数字化运营能力，内部来说，包括数字化的创新协同，现在内部能不能把各个团队，各个渠道，各个部门的能力、人才能集中起来共享，这其实在中台概念，数字中台、组织中台、业务中台核心是业务中台，要把这些中台的能力进行整合和共享，这里面需要很多的协同。

　　数字化风控，现在健康险领域，风控就是业务领导，包括信用保证保险新的要求，对于风险管理能力的重视，有些业务领域机会不缺，包括信用保证保险，健康保险，市场很大，关键是能不能做，敢不敢做，能做多大，取决于你自己的能力有多强，这里面涉及到风控能力。

　　数字化资产，刚才怡安的陆总也提到，这是我们的IP也是数字化资产，对这块资产怎么管理和应用。包括组织人才能力。

　　这是我们构筑的九大核心数字化能力。

　　建设数据中台：在数据共享的基础上，提升数据应用和服务能力，实现数据驱动的业务模式。

　　中台概念非常热门，是基于数据经济下基于我的数据资产构建我们的核心能力的时候所要打造的中台模式，我们更多强调的，现在除了数据获取以外，数据的分析，数据的应用，利用数据产生相应的价值这个能力是需要关注的。这里所说的数据管理能力、数据人才和传统的IP角度，比较偏重于后台基础数据管理和IT架构的人才是不太一样的。这些人才要有商业思维，更注重有分析能力，和更具体的场景结合，把它商业变现的能力。这个中台不光是数据库的概念，而是一系列人才、机制所组合起来的综合性团队。

　　API开放保险：基于开放API架构，扩展保险公司能力边界，并形成相互赋能模式。

　　开放银行概念，在4-5年以前由欧洲尤其以英国为主导的发达国家提出来的，包括香港、新加坡政府都有监管部门提出开放银行的标准，但开放保险现在相对还是处于比较新的状态，它是基于API术语提出来的，API是Application ProgramIng Interface(应用程序接口)，是个技术概念，正因为有这样的技术概念，使得我们行业之间，金融机构之间，金融机构和很多的服务商、IT厂商能够打通，能够把我们所谓的借力模式，我自身不具备的能力可以借用别人的力，包括有些不是我的核心竞争力可以外包，把别人的能力拿过来，变成我自身的能力，它都是通过这个API的标准接口模式来实现。

　　API包括很多维度的标准，技术接口，数据接口，安全接口，因为接口一旦形成以后，会涉及到我企业内部的数据，客户数据，怎么确保这种安全，当然，也包括数据标准统一，大家用同一道口径很容易链接上。API架构很容易给将来保险公司在能力打造上有想象空间。

　　现在绝大部分领域里，包括车险领域、健康险领域，大家都在普遍地和一些外部的Fintech公司在合作，包括头部的互联网企业，他们自身的数据场景优势怎么为保险行业所用，未来都是出现开放保险的趋势。

　　打造数字化创新能力：三种典型模式。

　　这是我们在行业里归结的三种典型模式。

　　1.数字工厂，这是单一在保险公司内部孵化比如事业部、虚拟项目组，一些创新企业提出的合伙人模式，这可以把不同的业务人员、科技人员、数据人才、服务人才组成一个灵活的项目组，以这种方式实现创新，来孵化。

　　2.我们与外部的合作，与一些研究机构、学术机构、中介咨询机构联合打造加速营，普华永道和微软也有个加速营模式，我们根据自己的资源孵化一些初创企业，这个孵化的过程也是大家不同能力的嫁接，比如我们和微软这个加速营的合作，微软可以有它下面的投资机构、有它的云平台，有它的技术，普华永道可以提供我们的专业服务，包括从财务、组织、人力、绩效和税务安排，这能帮助初创企业的成长，最终这些企业能够给到金融行业企业提供赋能价值。

　　3.我们单独成立的科技公司，这个行业里尤其是大的金融机构、保险集团里都有所谓的科技子公司，这是相对比较独立，而且能够在脱离原来母体或机制之下相对比较开放的创新，它有更多的市场化空间，但目前这条路上大家还是在探索。它对大的集团，更好地借用市场化力量，突破现有的机制体制的障碍，的确是个比较好的创新模式。但具体用哪种模式还是取决于各个保险公司对自身资源的能力和 诉求的评估。

　　组织的支撑。

　　这种创新和数字化能力的打造，绝对不光是一个技术，光是一个数据库，一个系统架构能解决的，组织永远是在整个能力里非常核心的一块，刚才提到核心的战略能力就是要把我们的人、系统、数据、工具要有机地结合起来，组织无非就是使得这套机制能够运转的模式。我们传统保险公司有传统的架构，前台、中台、后台，有不同的业务条线，不同的渠道，大家各管一块。但现在要打通，要协同，提出来所谓“大平台·小团队”的模式，和我们前面讲到的“大中台、小前台”概念是一样的，平台要大，但前台的组织要灵敏，互联网平台有很多组织模式是值得我们学习和借鉴的，包括它虚拟的组织模式，矩阵式的管理架构，相配套的灵活考核手段，比如OKR的手段，这是有过程的。

　　我们有去年的目标，但是基于过程考核，不对最后的KPI下结论，因为创新要有容错机制，要允许失败。如果一开始就设定和传统业务模式相对应的KPI，大家怕失败，可能就不敢迈出创新的这一步，所以，这个敏态的组织非常重要，我们敏态的组织是从系统架构延伸出来的概念。我们在系统架构里也提出敏态和稳态的概念，系统架构传统来讲是需要稳定的，但互联网企业这种“小步快跑”，迭代升级的模式需要他的系统架构必须要灵活，灵活就意味着要采用灵活能够去组装，能够去变革的系统架构。组织也一样，这种组织形式和以前提到的“摊大饼”的模式，行业里一些传统组织架构、系统架构的模式是烟囱式的，我更愿意用“意面式”的，意大利面条都搅在一起，拌上酱，很难把哪一根链条单独抽离出来，现在我们的组织要把打散，叫分布式存储，具备分布式能力，很快去组装，形成前端的战斗力。这是我们敏态组织的概念。

　　这是我分享的内容，谢谢各位！

( 编辑：赵雅芝 )