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绿城规模焦虑:组织架构再调整 悄然实施跟投机制

新京报

01-31 09:54

  仅仅过了半年,绿城的组织架构再次进行调整。据绿城中国官方网站显示,1月29日,绿城中国在“11+5”轻重布局基础上,优化组织架构,调整为“8+3”。将16家子公司整合缩减为11家。与此同时,新成立4个事业部,分别为特色房产事业部、小镇事业部、金融事业部、商管事业部。

  绿城此次组织和人事架构调整背后的意图是什么?绿城中国官网表示,贯彻落实“轻重并举,以重促轻”的发展导向,高效推行扁平化管控。对此,绿城相关负责人的回复是,市场下行,公司根据自身发展进行因时而变的调整,属正常行为,这次组织架构调整是“11+5”的延续,未来可能会继续调整。

  值得关注的是,在规模诉求下,绿城也罕见实施高周转与跟投机制。但此前绿城行政总裁曹舟南曾力推合伙人制度,强烈反对跟投。

  精简架构

  事实上,半年前,绿城对组织架构曾进行了大刀阔斧的改革,彼时的主导人是曹舟南,前绿城行政总裁,而这次架构调整主导者是张亚东,绿城中国新任掌门人,这也被外界赋予了更多意义与解读。

  2018年年中之前,绿城的组织架构是“一体五翼”,即投资开发(房产集团)、代建开发(管理集团)、金控平台(资产集团)、小镇建设(小镇集团)、生活服务(生活集团)。

  2018年6月份,绿城按照重资产与轻资产板块,对公司业务架构进行了大刀阔斧的改革与调整,变成了“11+5”,即11个重资产公司,分别为小镇集团、杭州亚运村项目、杨柳郡集团、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、成都公司、广州公司、武汉公司、海外公司;5个轻资产公司,分别为绿城管理集团、资产集团、理想生活集团、房屋科技集团、雄安公司。

  经过半年的调试,绿城又对“11+5”进行调整与精简。1月29日,新的组织架构曝光。据绿城中国官方网站显示:一是机构进一步整合,原本的子公司组织架构为“11+5”,现在将16家子公司整合缩减为11家,调整架构为“8+3”,即重资产板块:小镇集团(小镇事业部)、浙江公司、北方公司(雄安公司)、华东公司(海外公司)、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目;轻资产板块:管理集团、生活集团、科技集团。

  二是设立事业部,集团内部架构调整为“7+4”,在集团7大中心外,新成立4个事业部(特色房产事业部、小镇事业部、金融事业部、商管事业部),对相关业务进行统一管理和指导,以承接绿城中国发展战略,优化内部管理,统筹各项资源,做好沟通协调,促进区域公司的进一步发展,提升公司多方面的经营能力。

  记者梳理发现,新一轮的组织架构调整有几大变化:一是区域公司集体更名,诸如成都公司更名为西南公司、广州公司更名为华南公司、上海公司更名为华东公司、北京公司更名为北方公司。二是精简机构,去年大调整中新成立的武汉公司,仅存活半年,就被并入到华东公司,海外公司和上海公司合署办公。三是突出新业务,诸如将此前“11+5”中轻资产板块的资产管理集团一分为二,新成立事业部,分别为金融事业部、商管事业部。

  在绿城相关负责人看来,组织架构的调整属于正常,2018年,房地产处于市场下行空间,精简机构、合并事业部在房企间都很常见。

  绿城中国董事会执行董事、行政总裁张亚东也表示,今天的改革并不是终止,随着未来发展局势的不断变化,改革将永远在路上。

  中交收权?

  组织架构从“11+5”到“8+3”,并非实质性的调整。值得关注的是事业部的成立以及伴随着两次组织架构调整,重要岗位上管理人员与职位出现了变化,诸如新成立的四个事业部,李青岸为绿城中国金融事业部总经理(兼),李永前为绿城中国发展投资中心总经理(兼)、特色房产事业部总经理(兼),周卫三为绿城中国商管事业部总经理,蒋安绰为绿城中国小镇事业部执行总经理。李青岸与李永前均为中交背景人士。而周卫三曾主导绿城资产管理集团。如今,随着金融与商管分家,李青岸负责金融,周卫三分管商管。

  此次人事调整,也被外界猜测是中交逐步收权,老绿城人被降级,佐证该猜测的还有以下事件,2018年10月,绿城理想小镇集团董事长蒋玉奇变更为副董事长,董事长由张亚东兼任,而蒋玉奇跟随曹舟南入职蓝绿双城。2018年12月,绿城建设管理集团董事长由李军变更为张亚东,李军为董事兼总经理,而再往前推至7月份,该集团董事长是曹舟南。

  对于外界关于老绿城人被“全部降级”的说法,绿城相关负责人表示,诸如8大区域公司一把手,基本是绿城原班人马,同时,俞丽娅、余海涛等老绿城人被委以重任等,产品线上的肖力、何信南也是老绿城人,运营线的李骏、品牌营销线的杜平,也都是绿城核心班底。

  宋卫平时代的绿城,产品是其驰骋地产江湖的制胜武器,但是缺乏现代管理制度也为外界诟病,此番中交重构绿城组织架构,从另一个层面来说能帮助绿城建立现代化的管理制度,但是转型期,碰撞不可避免。或许,最好的方法是,在其产品、品牌营销等线上保留老绿城人,以延续绿城的优秀基因,在其他板块,发挥中交的资源优势。

  诸如金融业务,曹舟南在2016年接受媒体采访时曾表示,绿城资产未来的目标是做一个全牌照的金控集团,直至其卸任绿城中国行政总裁一职,也未成形。不过,在张亚东治下的这半年,绿城金融牌照获取速度突飞猛进,2019年1月8日,中国保险行业协会官网披露了百年人寿股东变更情况,绿城收购了大连万达集团持有的全部股权。

  规模焦虑与跟投机制

  作为央企,中交旗下地产板块不少,但即便叠加起来,其整体规模与保利、中海相比,并不具备优势。近年来,中交对于规模的诉求愈发强烈,2017年,中交整合旗下中房地产与中交地产,并对规模提出要求,当年的11月份,中交集团相关负责人表示,“地产集团作为中交集团之下从事房地产的二级专业子集团,不应该止步于前,需要有更大的目标,与中交集团的地位匹配,做到前三或者前两名。”作为旗下重要的地产平台,绿城被中交寄予厚望。

  中交入主绿城,对于规模的诉求很明显。曹舟南在2017年末曾对外透露大股东中交对于绿城规模的要求,“去年,股东发声了,这么高的现金仓位,土地仓位这么低,在想什么呢?”但曹舟南财务出身,偏稳健,他自己也说,“学财务的人有一个毛病,不喜欢激进。”曾在多个场合,曹舟南表示,做得越大,死得越快。在曹舟南的治下,2015-2017年,绿城的合约销售额分别为723亿元、1139亿元、1463亿元。年均保持超过20%的增幅。

  但是2018年,绿城业绩增速明显下滑。1月7日晚间,绿城中国发布公告显示,截至2018年年末,绿城集团累计取得总合同销售面积约812万平方米,总合同销售金额约1564亿元,同比去年的1463亿元增长仅为6.9%,低于2017年的28.4%。

  具体来看,1564亿元的总合同销售金额中,投资项目合同销售金额约为1012亿元,低于2017年的1033亿元,绿城集团代建项目累计取得合同销售金额约为552亿元,相比于2017年的430亿元虽然增长了28%,但是远低于当年的同比增幅138%。

  根据年初定下的1600亿元的销售目标,绿城完成率是97.75%,由于增速放缓,绿城中国的排名稍稍下降。根据克而瑞房企销售额排行榜的数据,绿城中国2018年流量金额由2017年11名下降至17名。

  半年内两次组织架构调整,绿城也是希望通过扁平化管控,改善机构协调性,统筹资源,提高效能,实现增长。

  值得关注的是,在规模诉求下,绿城也罕见实施高周转与跟投机制。在2018年年中的组织架构和人事调整后,绿城要求加速资金回笼,在一份内部流传出的《关于全面加强内源性现金流管理的通知》中,对高周转提出两个全面加速和一个严格控制,全力加速销售去化,全面加速资金回笼,严格控制支付。

  在激励机制上,曹舟南曾力推合伙人制度,强烈反对跟投,他说:“我反对跟投,这种方式我过去反对,当下反对,未来也反对。我认为这是典型的包赢不包亏的方式,激励基础上没有进行强约束,还是务实一点好。”

  但为了更好的激活团队,绿城也效仿万科、碧桂园等企业,实施跟投机制。2018年12月31日,在绿城中国2018年度总结表彰大会上,张亚东明确了绿城未来三年(2019-2021)的发展规划,制定了2019年绿城中国的工作计划。据披露,《绿城中国共赢机制》已通过董事会评审、职工代表大会审议,并于2019年1月1日正式实施,主要内容是建立以“项目跟投”为核心,短中长期相结合的共赢机制。

  在业内人士看来,通过项目跟投,能激励公司管理团队和一线员工,实现利益共享与风险共担,直接影响一个企业的业绩完成情况。

  绿城中国执行总裁李青岸曾表示,“2019年我们可以做到2000亿。”通过跟投,绿城能够实现规模的大跨步增长吗?

( 作者:段文平   编辑:李嘉玲 )

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