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稳坐中国民企500强前两把交椅 任正非与张近东的同与不同

独家

中国网财经

09-05 17:21

  8月29日,全国工商联发布2018中国民营企业500强榜单。其中,在500强榜单中,华为与苏宁再次携手荣登前两名。

  而能够稳坐中国民营企业500强的头两把交椅,华为和苏宁究竟凭借什么?这两家企业身上有什么共同之处?

  仔细研究会发现,华为与苏宁这两家企业,在气质上多有相似之处,两位企业的掌门人,也有颇多神似的地方。

  任正非与张近东同样低调,40后的任正非几乎从来不接受媒体采访,而60后的张近东虽然偶有露面,却也是低调异常,他带领下的苏宁奉行做了再说、多做少说的原则。不过尽管如此,江湖上关于他们的传说却从来不少。

  任正非与张近东,他们没有显赫的家世,但在80年代末、90年代初都毅然开始创业,可以说,他们都有一种敢为人先的气度。

  任正非早年投身军营,后来转业后被骗200万,最终被迫创业,创立了华为公司,开始是买卖各种电器,华为意在“中华有为”;这一年,是1987年,任正非43岁。而张近东当年为了让家人过上更好的生活,摔碎国企的铁饭碗,在南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面,成立了一家专营空调批发的小公司“苏宁交家电”;这一年,是1990年,张近东只有27岁。

  (图为苏宁控股集团董事长张近东受邀在世界500强与中国民营企业500强圆桌会议中发言)

  格局与视野:张近东主动求变,任正非着眼全球

  正如张近东2013年在斯坦福大学演讲时提到,“一个没有前瞻性和大格局的企业,往往会在大变局中迷失方向,遭遇大溃败。”苏宁的成功离不开张近东的大格局和对趋势的判断。

  张近东在28年的创业经历中,经过专业化经营、综合连锁、智慧零售的三次创业、两次转型,经过数次自我革命,才使苏宁进化为一家技术领先、充满活力的科技公司。

  1998年亚洲金融危机期间,张近东砍掉了苏宁占50%营收的批发业务,奠定了转型综合连锁零售成功的基础。

  2005年左右,当同行在全国大规模跑马圈地时,张近东在那段时间却避其锋芒,修炼内功,他甚至决定投入一亿上线SAP/ERP项目。这笔钱如果用来扩张,可以新开几十家的门店,占领几个区域市场。这一项目让苏宁与同行拉开差距,也为之后苏宁的互联网转型打下了良好的基础。

  而2012年前后,当电商作为新经济模式如火如荼时,他却明确提出,“未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。

  在2017年3月全国两会期间,张近东提出“智慧零售”的概念。2017年底,张近东在南京几乎把中国地产圈里的“半壁江山”都邀请了过来,向他们阐述了自己的大开发战略,并且定下了“2018年新开5000家店;未来三年,新开15000家店,使苏宁的店面总数超过20000家”的目标。

  (图为苏宁控股集团董事长张近东)

  当外界还在惊讶甚至怀疑张近东的这个数字时,苏宁已经按计划在半年时间里完成了一半的任务:今年上半年苏宁一共开出了2000多家门店,其中最多的一天新开店300多家。

  外界讶异,张近东为什么总是踩对点?当下对于很多中国企业来说,“变是找死、不变是等死”,转型之路不亚于一片沼泽地。但张近东却说,苏宁选择了在自己业绩最好的年份,主动陷入“转型焦虑症”。、

  而华为成长的过程,经历了从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”,再到“三大经营业务单元划分”的三次战略转型。每一次也体现了任正非的格局之不同。

  华为公司最初的业务是倒买倒卖。在公司活得很舒服的时候,任正非却非要自己搞研发,做自己的产品。1990年,几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中,重新开始了他们的创业之路。

  任正非曾自我解嘲说,无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先拥有一支全球力量。

  为此,十几年如一日,还在刚刚能吃饭的时候,华为就义无反顾地把大量的资金投入研发,一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高,当属中国公司之最。这样的眼光,在中国商界当属少见。

  战略聚焦:任正非“一根筋” ,张近东坚持“零售的本质” 

  专注是一种很强大的力量。在战略规划方面,任正非提倡“不做多元化业务,永远聚焦主航道”。《华为基本法》第一条规定:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”

  任正非反复说,华为实际上是一群傻子,所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。

  任正非只做自己认准的事,当年广东沿海热衷于圈地上房产捞热钱、快钱的时候,他不为所动,“麋鹿兴于左而目不瞬”,只是专注于通讯产品研发。这些年,任正非为了不受资本市场打扰,华为甚至至今坚持不上市。很多人都觉得任正非是“一根筋”。

  张近东则坚持同心多圆,以零售为核心,零售是1,其他产业是0,要用零售的“1”,串联起多产业的“0”。

  如今的苏宁,早已不是28年前那个空调销售商,而是一艘多产业融合发展的巨轮,搭载零售、物流、科技、金融、地产、文创、体育、投资八大产业远航。不过,所有的生态最终都指向零售。张近东表示,苏宁全产业的发展都要聚焦零售,反哺零售,成为智慧零售的组成部分,“各产业如同条条河流,而智慧零售如同江海,条条河流最终要汇聚于江海。”

  在张近东看来,从传统零售时代到互联网零售时代,行业的本质并没有变,为用户创造价值的目的不会变,产业经营的核心仍然是产品经营和商品经营。零售的核心是服务,服务是苏宁的唯一产品。

  商业是一门洞察人性和趋势的艺术。也许,正是因为多年在商场的摸爬滚打,让张近东和任正非把握到各自领域的本质,让他们有了战略的定力和创新的动力,也让华为和苏宁走到了今天,成为了中国最优秀的两家民营企业。

  除了在格局和战略上,任正非和张近东的管理思想也有颇多相似之处。任正非曾写下《华为的冬天》,而张近东说苏宁主动陷入“转型焦虑症”。这其中,都体现了主动求变和居安思危的思想。

  在对创新的看法上,任正非主张“先开一枪,再打一炮”,“让子弹飞一会”。而张近东则提出“先开枪,后瞄准”,“创新肯定会有错,但不要有顾虑。”

  而对实践出真知这一点上,任正非信奉战略是打出来的,总结出来的战略没意义;张近东则提倡,做了再说,多做少说。

  这些相似之处背后,都是当下中国最稀缺的企业家精神。而这样的企业家精神,足以在30年左右的时间内,让一个技术的模仿者,成为全球最大的电信设备制造商;也足以让一个粗放管理的空调批发商,成为智慧零售领域的领军者。

  我们期待,下一个10年、20年、30年,中国会涌现出更多如任正非、张近东一样的开拓者与革新者;世界500强企业名单中,出现更多中国企业的名字。

( 编辑:王擎宇 )

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